On demande aux managers de donner du sens. C'est une injonction devenue si courante qu'on ne l'interroge plus. Elle contient pourtant une erreur de fond, et cette erreur explique pourquoi la plupart des tentatives échouent.
Le sens ne se donne pas. Il se voit.
Ce dont tout le monde parle : la vision qu'il faudrait mieux communiquer
Vous connaissez sans doute l'histoire des trois tailleurs de pierre. On leur pose la même question, que fais-tu, et l'on obtient trois réponses. Le premier casse des cailloux. Le deuxième monte un mur. Le troisième construit une cathédrale.
La lecture habituelle de cette histoire est managériale : le troisième est plus engagé, donc il faut expliquer aux équipes le pourquoi de leur travail. D'où les séminaires de vision, les kits de communication, les plans qu'on décline en cascade.
Cette lecture rate l'essentiel. Le troisième tailleur de pierre ne récite pas un message qu'on lui a transmis. Il décrit quelque chose qu'il peut réellement voir. La cathédrale existe, elle a un plan, une hauteur, une date d'achèvement. Elle est visible depuis son échafaudage.
C'est là toute la différence, et elle est brutale : on ne peut pas communiquer une destination qui n'existe pas.
Où en est votre épopée : l'Appel de l'Aventure
Dans l'Épopée de la Transformation, tout commence par l'Appel de l'Aventure. C'est le moment où l'on établit deux choses avant toute autre : qui sont les héros de cette transformation, et quel est le Graal, c'est-à-dire la destination qui justifie le voyage.
Ce moment est presque toujours traité trop vite. On lance le projet, on annonce les gains attendus, on présente le planning, et l'on considère que l'Appel a été lancé. Six mois plus tard, quand l'énergie retombe, on diagnostique un problème de communication ou de conduite du changement, et l'on demande aux managers de redonner du sens.
Mais on ne redonne pas un sens qui n'a jamais été posé. Si vos équipes ne voient pas la destination, ce n'est presque jamais parce qu'on la leur a mal expliquée. C'est parce que la transformation n'en a pas.
La différence entre un objectif et un Graal
Un objectif se transmet. Un Graal se voit. Ce n'est pas une nuance de vocabulaire, c'est une différence de nature.
- Un objectif décrit une performance à atteindre : réduire les délais de traitement de trente pour cent, migrer quatre-vingts pour cent des utilisateurs, déployer l'outil sur douze sites. C'est mesurable, c'est nécessaire, et cela ne fait lever personne le matin. Un objectif s'adresse à celui qui pilote, pas à celui qui exécute.
- Un Graal décrit un état du monde après la traversée. Il répond à une question que personne n'ose poser en comité : à quoi ressemblera notre travail quand nous y serons arrivés ? Il se raconte au présent, du point de vue de celui qui va le vivre. Il est suffisamment concret pour qu'on puisse s'y projeter, et suffisamment désirable pour qu'on ait envie d'y aller.
La plupart des transformations disposent d'objectifs excellents et n'ont aucun Graal. C'est précisément pour cela que leurs équipes avancent correctement sans jamais s'engager vraiment.
Ce que vous accumulez pendant ce temps
Une transformation sans Graal ne s'arrête pas. Elle s'use.
- Elle produit d'abord une dette de désirabilité. Les équipes acceptent le changement sans le vouloir, ce qui suffit largement à obtenir de la conformité et jamais de l'initiative. Personne ne propose d'amélioration, personne ne signale ce qui ne marche pas, parce que personne ne se sent copropriétaire de la destination.
- Elle produit ensuite une dette d'énergie managériale. Faute de destination visible, ce sont les managers de proximité qui doivent fabriquer du sens localement, chacun dans son coin, avec ses mots. Ils y arrivent quelque temps, puis ils s'épuisent, parce qu'on leur demande d'inventer ce que l'organisation n'a pas produit.
Le renversement
L'injonction habituelle demande aux managers de mieux expliquer la transformation. Le vrai travail se situe un cran avant, et il n'appartient pas aux managers.
Avant de demander à quiconque de porter le sens, il faut que quelqu'un ait pris la responsabilité de décrire la destination : ce qui change dans le travail réel, pour qui, à quelle échéance, et ce que l'on gagne à y arriver. Tant que ce travail n'est pas fait, aucune communication ne le remplacera.
Le tailleur de pierre n'a pas eu besoin d'un séminaire pour parler de sa cathédrale. Il lui a suffi qu'elle existe, et qu'on la lui montre.
Demandez à trois personnes de votre équipe ce que ce projet va changer dans leur quotidien. Si vous obtenez trois réponses différentes, ou trois silences, le Graal n'a pas encore été nommé.
C'est le travail que nous menons avec les managers et leurs directions dans Acteurs de la Transformation : rendre la destination visible, puis donner les mots et les rituels pour la faire exister dans le quotidien des équipes.