Nous racontons cette histoire depuis des années, en séminaire, en formation, devant des comités de direction. Nous la racontons parce qu'elle décrit, mieux qu'un schéma, un mécanisme que nous voyons se reproduire dans presque toutes les organisations que nous accompagnons.

Elle parle de trois forces qui ne savent pas coopérer, et de ce qui arrive quand on les laisse travailler séparément.

Le récit

Dans un monde gouverné par les dieux, Zeus n'avait qu'une obsession : lancer sans cesse de nouvelles transformations pour faire grandir les peuples plus vite. Chaque transformation était une épopée, risquée, coûteuse, pleine d'imprévus.

Pour les conduire, il s'appuyait sur trois divinités.

Incarnation montrait le sens du combat : pourquoi se transformer, pour quelles victoires, quel Graal viser. Désirabilité faisait naître l'envie, rendait la transformation attirante, donnait aux armées le goût de se mettre en mouvement. Acceptabilité rassurait, apaisait les peurs, promettait qu'on tiendrait compte des contraintes et des inquiétudes.

Sur le papier, tout était réuni pour réussir.

En réalité, les trois dieux étaient en rivalité permanente, chacun voulant tirer la couverture à lui. Acceptabilité était particulièrement habile à faire croire que son action seule était décisive : dites-leur que tout ira bien, qu'il n'y aura pas de casse, et ils vous suivront. Incarnation se voyait comme le véritable patron, celui sans qui rien n'avait de sens. Quant à Désirabilité, il était le plus méconnu des trois.

Les deux premiers parvenaient parfois à s'allier, mais presque toujours contre le troisième. Ils se disaient : tant qu'on rassure et qu'on donne une direction, l'envie viendra bien toute seule.

Elle ne venait pas. Et les transformations échouaient.

Un jour, Zeus lança une transformation si complexe qu'elle mettait en danger les dieux eux-mêmes. Il les avertit : si vous continuez à agir chacun de votre côté, vous échouerez et vous disparaîtrez.

Acculés, les trois firent ce qu'ils n'avaient jamais fait. Ils coopérèrent vraiment, et unirent leurs pouvoirs pour forger une divinité nouvelle : IDA, déesse de l'Engagement. Elle reçut un pouvoir unique, celui de rassembler les armées, de les aligner sur un même sens, de leur donner envie d'y aller et de sécuriser le chemin.

Avec IDA, les transformations réussirent. Et c'est précisément là que l'histoire devient intéressante.

À force de réussir, les dieux prirent l'habitude. L'engagement devint une évidence, puis un acquis. On cessa d'appeler IDA pour chaque transformation, convaincu qu'on savait faire. Incarnation reprit la lumière. Acceptabilité retrouva son réflexe de rassurer à tout va. Désirabilité fut de nouveau relégué au second plan.

Quand IDA finit par disparaître, personne ne se mobilisa pour la faire revenir. Les trois dieux étaient trop contents de retrouver leurs anciennes libertés : ne plus se coordonner, ne plus être contraints de coopérer, ne plus se soucier en permanence de l'équilibre entre le sens, l'envie et la sécurité.

Les transformations redevinrent difficiles, risquées, parfois destructrices. Le savoir se perdit, comme se perd tout savoir que personne ne veille à transmettre.

Ce que cette histoire décrit réellement

Nous ne racontons pas ce récit pour son décor. Nous le racontons parce qu'il nomme trois mécanismes que nous rencontrons en permanence sur le terrain.

Le premier est que les trois forces existent déjà dans votre organisation. Quelqu'un porte le sens, quelqu'un rassure, et parfois quelqu'un donne envie. Le problème n'est presque jamais leur absence. Il est qu'elles agissent séparément, portées par des personnes différentes, sans jamais se parler.

Le deuxième est que la désirabilité est systématiquement sacrifiée. C'est le cœur de l'histoire, et c'est ce que nous observons dans la quasi-totalité des transformations en difficulté. On explique le pourquoi, on rassure sur les impacts, et l'on considère que l'envie suivra. Elle ne suit pas. Une transformation qu'on a comprise et qu'on ne redoute plus n'est pas une transformation qu'on désire. Elle produit de la conformité, ce qui suffit à faire avancer un déploiement et jamais à faire réussir un changement.

Le troisième est le plus dérangeant : l'engagement se perd quand il fonctionne. Une organisation qui réussit ses transformations cesse d'y prêter attention. Les réflexes se relâchent, les rituels disparaissent, les personnes qui portaient l'équilibre changent de poste. Deux ans plus tard, plus personne ne sait pourquoi cela marchait, et le savoir-faire a disparu sans que personne ne l'ait décidé.

C'est pour cela que la question à poser n'est pas de savoir si votre organisation sait conduire le changement. C'est de savoir qui, aujourd'hui, veille à ce que les trois forces continuent de tenir ensemble.

Les trois questions d'IDA

Toute transformation que nous accompagnons est examinée à travers ces trois filtres, et dans cet ordre.

  • Incarnation. Qui porte réellement cette transformation ? Le leadership est-il visible ? Le discours est-il aligné avec les actes ? Les dirigeants assument-ils personnellement les choix, y compris les inconfortables ?
  • Désirabilité. Cette transformation donne-t-elle envie ? Le futur proposé est-il attirant pour ceux qui vont le vivre, et pas seulement rentable pour ceux qui l'ont décidé ? L'énergie des équipes augmente-t-elle ou diminue-t-elle à mesure qu'on avance ?
  • Acceptabilité. Le rythme est-il soutenable ? Les efforts demandés sont-ils proportionnés ? Les sacrifices sont-ils nommés et assumés, ou laissés dans le flou ? Le niveau de confiance permet-il d'avancer ?

Une transformation peut échouer sur chacune de ces trois dimensions prise isolément. Mais dans notre expérience, elle échoue surtout quand quelqu'un décide, souvent sans le formuler, que deux sur trois suffiront.

Ce que dit vraiment le mythe

Les dieux de cette histoire ne sont pas tombés parce qu'ils étaient incompétents. Ils sont tombés parce que chacun avait raison de son point de vue, et que personne n'avait la charge de l'ensemble.

C'est exactement ce qui se joue dans un comité de direction. Le sponsor porte le sens et pense avoir fait sa part. La direction des ressources humaines gère l'acceptabilité et pense avoir fait la sienne. Le chef de projet tient le planning. Chacun fait correctement son travail, et personne ne tient l'équilibre.

IDA n'est pas une quatrième compétence à ajouter aux trois autres. C'est le fait de les tenir ensemble, et c'est un rôle qui doit être attribué à quelqu'un.

Dans votre transformation actuelle, qui a explicitement la charge de tenir ces trois forces ensemble ? Si la réponse est que tout le monde y contribue un peu, alors personne ne s'en occupe vraiment, et c'est en général à ce moment précis que la désirabilité commence à disparaître.

C'est ce travail d'équilibre que nous outillons, du comité de direction jusqu'aux équipes de terrain. Pour situer votre propre transformation sur ces trois forces, l'auto-diagnostic de l'Épopée vous en donne une première lecture en quelques minutes.